Neue Strategien in der Material- und Fremdleistungsbeschaffung

26.09.2014

Versorgungsunternehmen haben in der Vergangenheit vor dem Hintergrund rückläufiger Margen im Stammgeschäft ihre Kostenstrukturen sukzessive effizienter gestaltet. Vielfach wurden Prozesse optimiert und automatisiert sowie schlankere Aufbauorganisationen implementiert, um im Bereich von Personal-, Sach- und Energiebeschaffungskosten Einsparungen herbeizuführen. Daneben wurde der Optimierung von Material- und Fremdleistungskosten durch die Ausprägung eines spezialisierten Einkaufs Rechnung getragen. Im branchenübergreifenden Vergleich zeigen sich jedoch in diesem Bereich durch Implementierung verbesserter Bedarfsplanungs- und Einkaufsstrategien erhebliche Einsparungspotenziale.

Die Ergebnissituation von Versorgungsunternehmen unterliegt einem ständigen Druck: sinkende Erlöse im Netzbereich, verringerte Margen und wegbrechende Mengen im Vertrieb sowie teilweise massive Belastungen durch brachliegende, aber nicht abgeschriebene Erzeugungskapazitäten engen die unternehmerischen Spielräume ein. Dies führt nicht nur zu verringerten Investitionsmitteln für die Erschließung neuer Geschäftsfelder, sondern teilweise sogar auch zu eingeschränkten Ergebnisabführungen an die Gesellschafter.

Um diesem Trend entgegenzuwirken, wurden und werden in der Versorgungswirtschaft punktuelle, periodische oder auch dauerhafte Restrukturierungs- oder Effizienzmaßnahmen durchgeführt. Dabei wird üblicherweise an drei wesentlichen Effizienzhebeln angesetzt:

  • Konzentration von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zur Reduktion redundant vorgehaltener Kompetenzen
  • Optimierung von Prozessen und Schnittstellen zur Verringerung von Bearbeitungszeiten und -mengen, insbesondere in operativen Bereichen
  • Ausweitung der IT-Unterstützung zur Automatisierung von Abläufen

Diese Maßnahmen wirken meist auf Personalkostenstrukturen. Anpassungen in diesem Bereich führen jedoch üblicherweise nicht nur zu Unsicherheiten innerhalb der Organisation und damit zu erhöhten Umsetzungswiderständen, sondern häufig auch zu erhöhten Know-how Verlustrisiken. In der Folge können vorgesehene Optimierungspotenziale nicht vollumfänglich bzw. erst mittel- bis langfristig, jedoch nicht kurzfristig realisiert werden.

Der Bereich der Energiebeschaffung stellt mit rund 65 bis 75 % Anteil an den Gesamtkosten eines typischen Versorgers die größte Kostenposition dar. Er unterliegt in Abhängigkeit von der grundsätzlichen Risikostrategie einer eigenen internen oder einer externen laufenden Optimierung. Verbesserte Energiebezugskonditionen werden dabei zum größten Teil an die Kunden durchgereicht, um im preisinduzierten Commodity-Wettbewerb bestehen zu können. Signifikante, für den Versorger ergebniswirksame Effekte ergeben sich nur in geringem Umfang.

Somit sind an den meisten im operativen Geschäft relevanten Kostenpositionen inzwischen nur noch geringere Optimierungspotenziale umsetzbar. Dagegen bieten verbesserte Bezugskonditionen für Material und Fremdleistungen die Möglichkeit, kurzfristig und mit direkter Ergebnisimplikation Kosteneinsparungen zu realisieren. Hierbei werden die internen Strukturen jedoch keinem meist schmerzhaften Change-Prozess unterworfen oder Leistungsmengen und -qualitäten verringert. Die Effekte werden vielmehr durch verbesserte Bezugskonditionen von den Lieferanten erzielt. Um dies zu erreichen, ist die Optimierung von fünf zentralen Einkaufslogiken und -strategien nötig, die in unterschiedlicher Intensität auf Bedarfstypen für Material- und Fremdleistungen wirken, ohne jedoch auf die bei formalen Vergabeverfahren eindeutigen Vorgehensvorschriften Einfluss zu nehmen.

Viele dieser Strategien und Logiken finden bei Versorgern bereits Anwendung, werden aber häufig nicht stringent genutzt. Hierdurch kann der zentrale Erfolgshebel, die Intensivierung des Bieterwettbewerbs, nicht voll wirken.

Ein typisches Beispiel sind Bedarfsplanungszyklen: Gerade in technischen Bereichen ist ein Großteil der Maßnahmen, die den Einsatz von zugelieferten Materialien oder Fremdleistern erfordern, langfristig planbar. Aufgrund von kurzfristigen operativen Anforderungen werden solche Langfrist-Planungen jedoch in steigendem Maße so lange geringer priorisiert, bis der Bedarf kurzfristig gedeckt werden muss. Dies kann bei ungünstigen Einkaufszeitpunkten zu massiven Einschränkungen der Verhandlungsspielräume und somit zu überhöhten Bezugskonditionenführen. Sind im Extrembeispiel die Lieferanten für eine Bedarfsgruppe zum Liefertermin bereits voll ausgelastet, da andere Kunden früher ihre Bedarfe kontrahiert hatten, werden Materialien oder Leistungen nur noch zu stark überhöhten Preisen angeboten.

Neben der Bedarfsplanung stellt die Art der Bedarfsmeldung ein weiteres, den Bieterwettbewerb einschränkendes Moment dar. Aufgrund langjähriger Praxis und dem Fokus auf technisch höchstqualitative Anlagen- und Infrastruktur werden Bedarfsmeldungen in Form von detaillierten Leistungsverzeichnissen getätigt. Die Detailtiefe von Leistungsverzeichnissen birgt jedoch grundsätzlich die Gefahr, die für einen Bieterwettbewerb notwendige Produkt- und Bieterneutralität nicht zu gewährleisten. Im Gegensatz zu Leistungsverzeichnissen sind Funktionalbeschreibungen geeignet, um die grundsätzliche Produkt- und Bieterneutralität sicherzustellen.

Darauf aufbauend kann der erhöhte Bieterwettbewerb durch die vergrößerte Ansprache geeigneter Lieferanten genutzt werden, um mit wertgrenzenabhängigen mehrstufigen Verhandlungslogiken signifikante Verbesserungen der Bezugskonditionen zu erzielen.

In der Ausgestaltung der wertgrenzenabhängigen Verhandlungslogiken sind folgende wesentliche Einflussgrößen zu berücksichtigen:

  • Wie hoch ist der Bestellwert einzelner Bestellungen?

  • Welche prozessuale Komplexität bergen unterschiedliche Verhandlungslogiken? Wie häufig werden diese Verhandlungslogiken angewendet?

In der Praxis zeigt sich, dass ein Großteil an Bestellungen einen geringen spezifischen Bestellwert hat, wodurch erzielte Konditionenverbesserungen nur einen geringen absoluten Einspareffekt bedeuten. In diesem Bereich der geringen Bestellwerte sind Prozesseffizienz und die schnelle Bereitstellung benötigter Lieferungen und Leistungen die führenden Kriterien. Hierzu sind Direktbestellungen durch die Fachabteilungen ohne Einbindung des Einkaufs in Verhandlungsprozesse geeignet, unterstützt durch bequem benutzbare, mit Rahmenverträgen hinterlegte Tools wie Katalogsysteme.

Für die Bestellungen mit mittlerem spezifischen Bestellwert, die jedoch meist nur 20 bis 30 % der Bestellanzahl ausmachen, gilt es einerseits, die Prozesseffizienz und Flexibilität im Bestellprozess beizubehalten. Andererseits sind jedoch größtmögliche Konditionenverbesserungen zu erzielen. Hierzu ist der Einkauf zwingend in den Ausschreibungsprozess und die kaufmännische Verhandlung einzubinden, wobei diese Verhandlung selbst über IT-Systeme ohne den Aufwand einer persönlichen Verhandlungsrunde erfolgt. Bei entsprechender Anzahl an Bietern lassen sich beispielsweise durch Rückwärtsauktionen signifikante Verhandlungserfolge erzielen, ohne dass Kapazitäten im Einkauf belastet werden. Die bedarfsmeldende Fachabteilung wird dabei in die Preisverhandlung nicht mehr eingebunden, sondern leistet durch eine technische Einordnung der Angebote die vom Einkauf für die Preisverhandlung benötigten Vorarbeiten.

Bei großvolumigen Bestellungen ist nicht nur aufgrund der meist erhöhten technischen und kaufmännischen Komplexität eine persönliche Verhandlung notwendig. Ein transparentes mehrstufiges Verfahren zur Qualifizierung der Bieter und zur Preisverhandlung in mehreren Runden erzielt dabei die größten Effekte.

Aufgrund operativer Notwendigkeiten werden solche vorgegebenen Strukturen jedoch meist nicht stringent eingehalten. Anforderungen von Kunden zu bestimmten Vorlieferanten oder betriebskritische Vorfälle erlauben in Einzelfällen keine Einhaltung der beschriebenen Vorgehensweisen. In der Regel werden durch fallweise Bestätigung auf Prokuristenebene bestehende Verfahrensanweisungen ausgehebelt, wodurch Einspareffekte mangels geeigneten Bieterwettbewerbs nicht realisiert werden können. Es hat sich gezeigt, dass durch die vergleichsweise geringe Hürde auf Prokuristenebene solche Abweichungen von Standard-Vorgehensweisen zu häufig Anwendung finden, was nicht nur zu negativen Preiseffekten, sondern auch zu Einschränkungen bei der Revisionssicherheit führt. Hier gilt es, die Genehmigungshürden gezielt so auszugestalten, dass die Anzahl von Sondervorgehensweisen nachhaltig eingeschränkt wird.

Bei stringenter Optimierung aller beschriebenen Einkaufsstrategien sind signifikante, direkt ergebniswirksame Kosteneinspareffekte erzielbar